La Spirale Dynamique comme outil de transformation culturelle de l'organisation

Régis se présente brièvement, mentionnant son rapport personnel avec la spirale, la transformation culturelle et la gestion d'entreprises. Il parle de sa passion pour les voyages et la danse contemporaine, ainsi que de son rôle en tant que père de trois enfants.

Régis explique qu'il a créé une entreprise appelée Progress il y a environ 30 ans, qui compte une quarantaine d'employés. Il décrit les trois grands métiers de l'entreprise : coaching et formation, advisory sur l'excellence opérationnelle et business model, et Human Dynamics, qui se concentre sur le fonctionnement des systèmes humains.

Régis partage son parcours vers la spirale dynamique, mentionnant sa certification en Value Management en 2009 et une expérience personnelle marquante en 2012 lors d'un voyage en Afrique du Sud, où il ressent une connexion avec quelque chose de plus grand.

Régis aborde les limites de la formation, en soulignant que les participants peuvent être confrontés à des environnements qui ne soutiennent pas les idées apprises, ce qui le pousse à réfléchir sur les systèmes organisationnels.

Régis discute de la transformation culturelle et de l'approche de Ken Wilber, en mettant en avant l'importance de comprendre la culture comme une entité qui préexiste aux individus et qui peut influencer leur comportement.

Il explique comment les diagnostics culturels sont réalisés en interrogeant les opérateurs sur leurs comportements face aux problèmes, afin de comprendre la culture organisationnelle.

Régis évoque les moments propices pour initier une transformation culturelle, notamment lorsque les comportements sur le terrain sont en adéquation avec la stratégie de l'organisation.

Il partage des facteurs de succès pour la transformation culturelle, en insistant sur l'importance de gérer le projet de manière structurée et de définir clairement la cible de la transformation.

Régis souligne l'importance de la communication interne et du feedback dans le processus de transformation culturelle, ainsi que le besoin d'un sponsor fort au sein de l'organisation.

Il aborde la difficulté de mesurer la transformation culturelle par rapport à la transformation structurelle, en insistant sur l'importance de définir des comportements et des microprocessus à observer.

Régis discute des différentes actions à entreprendre pour favoriser la transformation culturelle, notamment en matière de recrutement et d'initiatives symboliques.

Il présente une matrice d'intensité culturelle et structurelle, expliquant comment les projets peuvent être plus ou moins axés sur l'un ou l'autre aspect.

Régis partage des cas concrets de transformation culturelle, illustrant comment les différentes couleurs de la spirale dynamique peuvent influencer les comportements et les décisions au sein des organisations.

Régis conclut en soulignant l'importance de la création de valeur au sein des organisations et la nécessité d'une bonne implication de tous les acteurs pour réussir une transformation culturelle.